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北森云计算:不同行业和发展阶段的企业在人才盘点中的问题有何不同?

  • 来源:互联网
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  • 2018-01-08
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北森云计算:不同行业和发展阶段的企业在人才盘点中的问题有何不同?  背景:目前很多企业对人才盘点持“向往而不敢触碰之”的态度,这源自其对组织和实施成本的顾虑…

原标题:北森云计算:不同行业和发展阶段的企业在人才盘点中的问题有何不同?

  背景:目前很多企业对人才盘点持“向往而不敢触碰之”的态度,这源自其对组织和实施成本的顾虑。所有的行业都面临着新技术的变革,人力资源亦然。如果一定要用一句话来总结,那么人才盘点最显著的趋势就是,会有更多的企业选择才盘点,其持续性、周期性的延续在中国企业里将变成常态。北森认为人才盘点不仅服务于企业阶段性的战略变革,还会变成企业应对复杂状况的有效人才流程。

  不同类型的企业在人才盘点中的问题有什么不同,比如已经成熟发展的集团化企业、快速发展的以互联网为代表的企业、规模较大但是急需转型的国企?

  不同的企业类型,在盘点当中注意的问题也是不一样的,同时在关注的视角也不同。我们这个问题当中有三个类型,一个是成熟发展的集团化企业。一个是快速发展的,以互联网代表的企业。第三个是规模比较大的,急需转型的国企,好像涵盖了当前的几种企业类型,接下来我将分别说一下。

  首先我们应该思考的是集团化的企业,对于子公司的管控模式到底是什么样的,换句话说我们所有的类似于盘点的项目,都是要在集团去牵动,还是说各个子公司有的运营模式,可能我需要把我下面的HRBP聚合到一起,去做统一就可以,我觉得这是在集团化当中一个很重要的问题。

  所以通常情况下,集团化公司的总部的HR去牵动一个项目,它很关注的一个词叫“统一”,那因为它想关注的这个“统一”,换句话说就是对于整个的HR整个操作动作的统一,所以它最终的输出,一定是关注对于HR的“赋能”。所以集团化的公司,对于HR的“赋能”,能够通过让所有子公司的HR,都学会这样的方会变得很重要。

  举一个例子,我们之前做过的在华东地区的一个快销品行业。他们当时也是一个集团化的公司,会需要对所有的子公司,销售团队的负责人,我不说那个层级了,层级比较高,作为这样的一个盘点项目。然后他们需要去给HR做“赋能”,希望HR学会所有这样的方,甚至于说让所有的HR都学会,作为BP方能够给老板去做这样的解读,当然大家也理解BP的这种成熟度非常不同,所以他们把HR团队分成了几个阶段。

  比如说第一个阶段,我可能从中抽取出相对程度比较高的区域,以及成熟度比较高的HRBP,让他们作为第一批的主导方,让他们能够先内部对于业务部门,有一些翘动,让业务部门认同到盘点当中的数据,对于它的价值。

  然后接下来进行第二批,做第二批的时候,就会让第一批相对已经成熟的HR团队,会在内部做分享。并且把他们已经走过的,跟第二批的HR去做,同时可能第二批的就是无论从业务的成熟度和HR的成熟度,都是比较中等的一批水平。

  然后你会发现,做到这个层级上,总部的HR只需要关注那几个最核心的区域和核心的HR,而剩下的内部的HR,会帮助大家做一步一步的“赋能”和分享。而所有内部形成的这些套,都会是由第一批在几个成熟的大区做试点,HR和业务总所留存下来的相对成熟的方,并且能够在内部去做复制。所以这是一个比较好的,在成熟的集团化公司,做统一化的HR“赋能”的一种方式,可以分阶段的进行。

  第二种企业类型是以快速发展的互联网企业为代表,快速发展井喷式的互联网企业。我觉得一谈到互联网企业,特别明显的一个感觉就是,互联网的企业其实文化是最open的,但是反过来互联网企业组织一个项目,又是最难的,难在两个层面。

  第一个是左右的受策者,非常非常不愿意参与,在内部的参与程度非常非常低。所以通常情况下,互联网的企业在内部,怎么去设计海报,怎么去用有意思的方式让大家去参与,做内部的启动和在内部的宣传,就会下非常非常大的功夫,得把H5,得把各种启动做非常炫,才能够吸引大家的眼光,所以这是第一个非常难的点。

  第二个更重要的就是互联网企业的业务总来讲,都觉得自己特别特别牛,所以相对来讲最难的是如何翘动业务总。如何翘动业务总?让这些业务总觉得,其实有必要对我的团队的人员做一次盘点,因为站在业务总的视角,他会觉得我一定比你了解我的人,如果我还不能对我的人做一个评价的话,那我做在这儿干吗,而且我不需要参加培训,我也不需要参加那些对于我的测评,我对我自己很了解,我对我的专业很了解,甚至于说在业内,像我这样的专业的人,都找不到几个,所以那你给我做盘点,没有太大的价值。

  那针对互联网企业,其实如何让业务部门的人,参与到这个项目当中,并且把整个的项目包装成一个类似于给业务总“赋能”的项目,翘动他们,这就是一个很大的亮点。所以一个是对于受策者的宣传,一个是对于业务总的翘动,是互联网的重点。

  一般情况下规模较大的,急需转型的国企,目前见到的会有两种。一个是国企走市场化,第二个有是国企开始走国际化,尤其在现在习这样的政策下面,市场化和国际化会是国企很重要的一个点,所以我反而会认为,国企做项目反而相对来讲整个的形式,相对可能会是形式大于结果的方式。

  但是走市场化,走国际化,跟国企这样的大船在调头之前,其实我更需要去树立一个标准,所以对于市场化和国际化人才,在我当前的企业需要一个什么样的标准会变得更重要。所以在这个时候,会希望在国企企业当中,能够把急需转型转为市场也好,国际化也好,这样的标准定义出来,会是国企的重点。

  刚才说到的是在不同的企业类型,我们应该如何去做盘点的项目,所以简单的一句话总结一下。

  针对成熟的集团,更多的是做整个的HR团队的“赋能”,统一化的动作,让HRBP能够发声。

  针对快速发展的互联网企业,更重要的一个是让受策者关注到整个项目,他能够去参与。第二个就是让所有的业务部门去做卷入,能够让业务部门“赋能”。

  第三个就是规模比较大的亟待转型的国企。目前一个是市场化,一个是国际化,所以先对这两个化做标准,能够在这个标准去驱动,内部应该去找什么样的人会更重要。

  零售行业的门店较为分散,劳动密集型,人才缺口比较大。所以我们会发现,这个人才缺口比较大,差的是什么?一定差的是关键岗位。一定是关键岗位的人才缺口比较大,那零售行业的劳动密集型,一定是指的是知识型和非知识型员工的胶着,所以在这样的背景,应该如何做盘点?

  我觉得我们可以先思考两个问题,第一个问题就是在做这样的盘点的时候,我们到底是想先从组织入手,还是先从人入手。我们到底是想先找到一个抓手,找到一个组织现在存在的问题,还是找到那些最核心的,关键岗位的人,从人的培养入手,这是第一个。

  第二个就是我会在接下来介绍几个比较典型的,零售行业的案例,一个是连锁酒店,一个是教育,一个是食品,最后一个是服装,我会从几个行业,比较典型的零售业入手来展开。

  第一个案例是教育行业,很知名。这个企业当时做项目的时候,HR刚刚来没多久。然后HR其实也会发现,整个现在的教育行业的某一个岗位,发展非常的迅猛,而且被业内挖角,挖得也会比较多,所以他当然就找到说,我到底应该怎么样对我的人去进行盘点。

  在盘点的时候,其实他会发现,他对于整个组织没有一个抓手,所以他迫切的希望通过他刚刚来对组织有一个抓手,那我们当时跟他聊的时候就会比较,可以暂时先不从人入手,我们先找到整个组织的问题,因为教育行业,尤其是在大的这种连锁,这样的下面,整个的组织架构会非常的纵向结构,一层接一层。所以我们会通过一个敬业度的形式,对组织做一个盘点。对于组织做盘点的最重要的目的找到问题,找到一个抓手。

  所以在这个项目当中,我们找到了HR要关注的一个抓手,而这个抓手针对每一个区域,都定义了三个问题和三个分享。所以这个敬业度的项目,会做得非常的细致。第一个我会针对某一个区域,找到这个区域整个敬业度的问题,而其实敬业度的问题,反过来也会说明是这个团队的Leader,可能打引号的管理有效性的问题,它不能够直接划等号。

  但是他从这个角度能够反应出来,其实这个区域是有这样的特点,所以针对每一个区域,都落实了三个亟待解决的问题和三个我们认为很棒,需要在各个区域去做传递的,所以他的内部就组成了N多个,类似于这样的互相学习的小组。

  然后你会发现,他通过一个特别简单的,先做行为的改变,就能够让企业内部,有了一些轰轰烈烈的变化,而这些轰轰烈烈的变化,其实对于企业来讲,也很容易。就是我差的地方,有别的区域其实是优势,所以我可以先把别的区域的这些优势,学过来,先复制所有的动作。所以在第一年做完这样的项目之后,在第二年他用了一年的时间,去在各个区域做分享,让大家学会其他区域是怎么做的,能够把其他区域的这些行为都落实下来,所以你会发现,比如说有的区域,在内部的文化上做得很好,他就会让这个区域,把文化做得好的几个行为,具体是怎么做的梳理出来。

  所以在内部就梳理出来了自己的一套行动手册,而这些行动手册,全部是跟行为相关的,大家只需要去做复制就好了。所以他先解决了一个行动,一个动作,接下来HR的抓手,怎么讲?HR就会有一个很大的抓手。然后在第三年的时候,他们又做了一个敬业度的调查,去找二者之间的差别。结果会惊喜的发现,数据真的会变得很好看,真的会有作用。

  我们讲一下酒店和食品行业,这两个我觉得会比较像。酒店和食品,其实在整个做的过程当中,尤其是基本面临开店,就是会有很多店,新开的店,那在新开的店的过程当中,一定就有要面临的人的储备。

  所以你会发现在酒店和食品行业,因为会有新开的店,所以就要有新招的人,所以这是最主要的,也许是对店长,也许是对整个的店的团队,最有人才缺口的地方。那通常在这样的背景上,我们会发现新开店有两种。第一种是想做高端的,比如说我原来的酒店,可能是相对比较普式化的,接下来想看一下新开的高端的一些店。第二个我就是想不断地扩张,在市场能够有我的店面。

  所以一个是想做高端,一个是想要扩张,通常会有这两种。而这两种在盘点的项目当中,我们会发现它的点会不一样的。我们先来说结论,以高端为目的的开店,基本上是在做储备,那自然他关注的是培养。以扩张为目的的开店,基本上它做的是选拔,所以它关注的是标准。

  先说第一个,以高端储备做培养,有的时候我们会发现,我真的从业态做了一些调整,我从普通的店面升到一些高端的店。HR通常会有的一个困惑就是,我到了高端的店,到底需要什么样的人,其实是并不知道的。所以那个时候你会发现,他是没有标准的,甚至于说企业内部,对于我的企业需要什么样的人,也许说不清楚的。

  所以在这个背景上,我比较的方式是不要把前面建立一个标准,变得那个重要,我们可以把标准放到“我就是要找一个相对有潜力的人”。所以在这个角度来讲,只是针对大家做一个相对通用的潜力的测评就很重要,而这个潜力的测评更多的关注的是员工的发展。我怎么去给员工做IDP,所以你会发现这样的储备项目当中,后端的培养,远远大于前端的建模。而最后我们会通过轻建模重回溯的方式来进行。

  所以等到了第二年的时候,我们会发现我们可以把我们现有的数据,去做这样的一些挖掘,这个应该在第一期君老师在大数据里面会有重点阐述。我可以通过绩优和绩差数据,用我自己企业的数据去做回溯,我可能能够慢慢的找到,在我企业当中,其实高端的会需要这样的人。而同时我还可以通过在那个时候,去做一些行业的对标,同时可以去做一些高管的期望,以及说我们看到的第三方的最佳实践。

  当几者结合起来的时候,会发现我们对于当前的高端店长的一个要求,一个标准,就会变得更清晰,而前面第一年重点做的是培养,第二年重点做的是一个整体的,我们的标准的梳理,而到了第二年的时候,你会发现当要做标准梳理的时候,那业务部门在其中就会自然而然的被卷入进来。

  而反过来,对于一个扩张开店,那当然是以选拔为目的的,所以一定是标准重要。

  所以你要知道,当有一个扩张的店面,其实可能只是复制的店面,只是这个店面大或小的问题,所以一定会面临,我要从我的店长当中,找出一批可以到那边的,也会有一些是从店长下一批的人找到,哪些人是可以选拔起来做店长的。

  所以在这个时候,跟高端的储备相比,最重要的区别就是这个时候标准就会变得很重要,因为以选拔为目的,我要找到的是,当下的这个人员的能力怎么样,是不是可以经得起开一个店面做一个店长。所以在这个项目当中,业务部门所认同的能力就很重要,所以在这个时候我们比较的方式就是,我们可以通过业务部门和HR,甚至说高管一起做一个焦点小组的形式。通过比较有意思的卡片的形式,大家把这个模型,一起去建立出来。所以你会发现,大家都会有参与。

  我想多说一点,可能我们认为比较优秀的人,会是亟待晋升的一批人,那这些人如果有店面空缺出来了,我们就可以直接晋升。那接下来其实我想重点关注的是中间那类人,中间可能你会发现有些是高潜,但是现在可能还不具有晋升的一个条件。

  那我觉得对于这类人,我们一定要关注一个点,我们可以试图把业务挑战和人员现在的潜力做一个分类,比如说我们开的店有大店小店,我们开的区域也有核心区域,也有相对来讲比较偏远的区域,甚至还有竞争对手竞争很激烈的区域,甚至还有相对来讲其实市场并没有那么复杂的区域。

  所以当我们如果能够把业务的区域,把业务的特点,业务的挑战分类的时候,我们对于人员的要求也会相对来讲有不同,而这个时候在关注第二梯队人的时候,你会发现也许有的人现阶段也是可以先作为短期晋升的人选。

  而大家可能会这样理解,如果这个时候我有一个店,相对没有那么复杂,还是一个小店,我晋升了一个人,那个时候其实在做的就是通常意义上的岗位实践,或者说叫岗位锻炼,所以其实这类的人已经是在以储备为目的在做培养,所以他可能就会和第一类的储备为目的的项目,有可能就会有衔接。

  他至少先在现在的岗位做试岗,先熟悉店长的工作,因为这个工作并没有那么复杂,而未来当我们有一些比较大的店面和竞争比较惨烈的区域的时候,他就可以晋升上去。所以会发现在这个过程当中,人员的能力和当前的区域,业务的调整也不同,而且也做了衔接的时候,我们人员相对就能够给予岗位,甚至说给予区域,给予业务特点,做了一些很好的连接,这个时候人员就流动起来了。

  服装行业其实是一年前在华东区比较明显的,因为相对来讲江浙区域的这种民营企业比较明显。因为一提到民企,大家觉得民企一定是做文化的,老板大于天,老板就是文化,所以老板会拍了一堆一堆词。

  所以这个项目最开始是怎么引入的呢?这个项目是一个很好的从内部盘点,引导到外部招聘的一个项目,一个由内而外的项目。这个项目最开始关注的点是管培生,针对管培生源于什么?是源于我们第一年对现有的店长,做了一个很朴实意义的盘点,盘点完了以后发现现有的店长,有管理意愿的人也不多,然后相对来讲都是业绩还不错的人,就被破格提拔。

  但是在做管理这件事情的时候,就会发现差点意思。那因此面对这样的情况,当然有两种,一个就是现有人员的培养,一个就是外部的招聘,而对于这样的企业来讲,其实相对来讲人员的成熟度,甚至育水平,都不会特别高。所以HR就想到,那我其实很希望在外部引入的时候,就会做一些这样的储备。

  那同时在外部引入的时候,因为整个服装行业的品牌,其实在整个内部做得还算不错,所以相对来讲他会想招一些以管培为目的的人员,来提前对店长进行储备。而在这样的企业当中,他做了一个很大的不同,你会发现民企,一定是老板拍了一堆词,所以老板可能拍了很多,我记得当时内部有几项,几项领导力,几项执行力等等,老板会有一堆一堆的词摆在那儿。而很多词,其实在内部,并没有把这些词做一个延用的过程。

  所以在做这个项目的时候,跟HR达成一致,这个项目千万不要提建模型这件事情,否定一定会很抵触,因为老板那堆词难道不是模型吗,难道还需要再去建一个模型,所以我们特别希望的点就是把老板的脑子里,对于这个企业孕育的文化,把老板传递出来的那堆词做落地,所以我们更希望的是一个文化的传承和落地。

  只不过在做文化传承的时候,我们做了一个很好的点,通常在做管培生的招聘,我们可能关注的就是我要去找胜任的人。那在这个企业当中,我们发现有一个不同的点,第一个我们不仅要找在当前岗位胜任的人,我们还要去找适合企业的人,所以我们找寻了企业文化层面认同的人。同时第三个我们也找了适合在企业内部做管理的人,换句话说是有感觉意愿的人。所以会发现胜任力,文化和做管理这三者结合起来是管培生招聘的标准。

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